从投资人的视角，给出自己对国内备受关注、发展迅猛的教育项目“樊登读书会”的分析。
会员制、单一IP、上万人代理、6年3000万会员、90%毛利等都在增加着樊登读书会的神秘感，而此次则从用户价值、商业模式和发展瓶颈角度做了详实和细致的拆解。
分享要点：
樊登读书会的定义：中国最大的夜校
樊登读书会的业务进展：6年3000万用户
需求、交互、会员制、IP与代理团队
用户画像和核心价值点
产品端折射的用户定位
樊登视角：读书会的缘起和价值锚
两个把手：内容生产、线下代理和社群服务体系
作为企业的樊登：活学活用、生态型
核心价值和商业模式分析
樊登模式的问题和挑战
大家好，我是天使湾创投合伙人汪震宇，对樊登读书会的关注有一段时间了。先后接触了一些樊登的团队成员、会员和区域负责人。陆续做了一些整理，包括用户价值、商业模式等。我尽可能客观地看待这样一个具有强大独创性的互联网产品。但毕竟只是站在企业外部的盲人摸象。还请见谅、指正!
樊登读书会的定义：中国最大的夜校
首先，它的定位是帮助国人养成阅读习惯的学习型社区。具体形式是以文字解读和音频讲解的形式，帮助那些没有时间读书、不知道读哪些书和读书效率低的人群，每年吸收50本书的精华内容。
樊登读书会是内容领域第一个做收费会员制、并且发展出庞大的线下代理体系的企业，也是轻内容和深度服务的一种结合体。
曾经有这么一段描述，我觉得讲得非常贴切——“我们读一本书是50分钟，是一节课的时间。我们相当于一所学校，是几千万人一起上的、中国最大的夜校。”
在上个世纪八九十年代，我们对夜校这个概念并不陌生，当时的很多的成年人职工，他们晚上会去上夜校，学习硬性或软性的知识。这在今天是无法想象的，但是樊登把它比拟为中国最大的夜校。
樊登读书会的业务进展：6年3000万用户
接着来看一下它的业务进展和数据。以下信息和数据源于樊登读书会自身披露以及行业观察。
2014年10月有了另一个很重要的动作，城市合伙人启动，开始线下规模化的扩展。
2016年，收入近1亿元，净利润过千万。同时，樊登代班罗振宇在得到讲课，收获了大量得到的会员。
2017年，会员达到360万，营收3亿。当年双十一新增会员30万，营收1亿。同时央视《我是讲书人》活动启动，社会影响力大幅度扩散。
2018年，双十一三天2个亿，会员数飙升到1200万。同时还露面《奇葩说》，每一次品牌曝光，都带动了其用户群体的快速辐射。
2019年，达到3000万用户，1万代理商，400家书店，350万付费人次。
需求、交互、会员制、IP与代理团队
对樊登读书会稍作解析：
第一，它满足的实质性的需求是泛情感和精神性消费浪潮，或者说改变的力量。它致力于帮助用户改变心智模式和行为方式，通过单一或极少数的IP来生产内容，再加上社群来巩固认知、促进改变。
第二，它的用户价值决定了它的提供方式。什么样的提供方式?其实就是设定好的、强制性的、易消化的、线上内容+线下社群的交互方式。
第三，需求属性决定了什么样的商业模式可能跑通。因为其刚性、连续性不足，需求爆发呈间歇性，所以需要用会员制来推动闭环，需要强大的线下推手机制，需要内容生产的极低的边际成本，需要指数级的增长来对冲。
第四，供给侧是樊登IP+庞大的线下代理服务团队。前者具备一定程度的稀缺性，在今天的中国社会，后者正处在中国经济转型释放出大量的人力、渠道和社会资源的红利期，具备相当稳定的供应保障，本质上和社交电商属于一类人群。
用户画像和核心价值点
什么人正在涌进樊登读书会?
从易观等的分析数据来看，城市分布超一线城市大概是13.3%，一线是43.9%，二线是17%，三线是19.8%。
TOP10省份，包括了广东、山东、河北、山西、河南、浙江、陕西、江苏、湖北、福建。北京和上海和深圳都不在其中。女性居多，因此育儿类及心灵成长类的书籍占比极大，女性占比在58%左右。
用户的年龄范围偏广，以80后为主，24-40岁占据总用户数的76.77%。消费人群以中高端、中等为主。人人都是产品经理上曾经有过一篇分析文章，提到知识超市的内容主要是亲子家庭类，其中育儿类占据了80%，一部分用户在工作中要做管理，也需要领导力相关的知识。
接着来看看参与者说，在过去的一年多，我也陆陆续续认识了几位地方的樊登组织会的会长。
一位是全国地县的Top级的会长。他提到三年前刚开始做的时候全省一天不到100，现在代理整个地区累计大概20万用户，这个地区的常住人口大概是500多万，渗透率达到3.6%。它目前在全国地级市排在前列，复购达到40%左右，今年付费的大概是四到五万。
提到用户价值，他的回答是你只需要付365块钱，就可以获得听书、课程、线下活动，而且每天都有活动。用户都是什么人?以城里人为主，女性占比60%多，包括宝妈、公务员、做企业的。内容三大类，事业、家庭、心灵，具有极大的普适性。用户介绍亲友可以获得积分或40块钱。
他还提到“樊登对我的影响非常大，哪怕不赚钱，这个事情我也要去做，因为它改变了我”。希望能够帮到更多人，把好东西带给身边的人，几年下来做到了零差评，喜欢慢慢积累，做扎实、不贪快。
另外一位副省级城市的会长分享说，“我是樊登书友，对这一点我的认同感很强，他的书我都听，价值观输出非常强。但是我不会说我是得到会员、混沌会员，它是基于线下沙龙的情感连接做得很好，而线上冷冰冰的没有温度”。
知乎上有一位网友讲述“我眼中真实的樊登读书会”，他提到适用人群是那些迷茫、没有目标、生活很平庸，但是内心其实又不甘于平庸的人，工作中也不是特别满意，不知道如何改善和提升自我的人，有各种心理问题或疾病的人，还有心灵脆弱、不够强大、睡眠质量较差的人等等。
产品端折射的用户定位
通过用户自主打标签的选项，从中也大概可以体会它的用户定位。
第一是心灵成长，包括像心理学、情绪管理、亲密关系、亲子家庭教育等等。第二是个人提升，包括学习方法、时间管理、人际沟通、投资理财等等。第三是职场技能，包括商业创业、企业管理、营销、品牌、产品设计、互联网等等。第四是生活方式，包括科普、健康、旅行、生活等等。
它的播放量和口碑榜单排名前10，包括正面管教、亲密关系、非暴力沟通、少即是多、高效能人士的7个习惯、终身成长、父母的语言、幸福的婚姻、刻意练习等。
樊登视角：读书会的缘起和价值锚
以下是樊登在公开场合的表述：
“我洞察到这门生意的巨大前景，他们不是不想读书，是没有时间读书，不知道怎么读，这就是一个社会问题。”
“我对那些书有信心，我也了解这些中产阶级的人群，大家的痛苦不是来自于生计，而是来自于内心不宁静，没方法，创业不会创带，孩子也不会带，一直在用不确定性很高的方式探索自己的生活，我觉得给他讲一本书改变他的生活，花365块钱很划算，这个事情的笃定是来自于这，来自于你把这个原理想明白。”
“我希望带着用户往前走，而不是迎合用户的需求。教育和商业的区别在于商业是迎合，而教育是改变，我们要做的是改变用户，而最核心的东西就是这些书能不能给对方带来改变。”
我对樊登组织会有这样几点理解：
第一，樊登读书会的本质其实是改变的力量。它是帮助那些对自己没有办法、迫切想要改变自己的思想和生活状态的人们，或者说我们所有人都可能有那样的一些时刻，那样一种需求。以强制性吸收，经过了精心筛选和解读的内容，再加上参与线上线下社群互动的方式，来将自身推动到改变的道路上。它的核心价值是帮助你“在路上”，甚至只是感受到自己“在路上”，至于最终你能够走到什么地方，不确定性太大，只能看个人造化了。
第二，改变谈何容易，尤其是涉及底层的心性、思维模式、行为方式。绝大部分人都因为生活的一时的痛感而来，而困而学之，也终将因为痛感的间歇性的消退而中途放弃，更何况这一类学习的有效性取决于对固有模式的反思，并有赖于日复一日的行动，绝大部分人终将无疾而终。
第三，回过头来看它的商业模式，它的续费率很难太高。前面讲到40%属于Top级地区，再考虑到它的低客单价，势必需要靠内容端的产出和运营端的低边际成本来对冲。
两个把手：
内容生产、线下代理和社群服务体系
樊登关于读书会整体商业模式曾经有过这样的思考，他说“传统的互联网的模式我认为是非常糟糕的，全免费。大家听，听到几百万人，我再卖你点东西赚钱，没到几百万人你就饿死了，钱都花在买流量上。买来的流量转化不了多少有效的东西，大部分内容公司不可能赚到钱，我觉得这种模式不行，要从商业的本质出发考虑问题，就是我帮你解决问题，你应该给我钱。但是别人都不收钱，你怎么能卖钱?”
“如果让你从App Store里边付费下载软件，你肯定不干。但是如果有一个朋友跟你说，你听说过樊登读书会吗?我听了几本书挺棒的，就这么一句话，一年365元的订阅费你肯定能花。这就要求我们的内容必须要靠口碑传播，同时要有专门的销售人员。必须有专人卖，才能卖得动。”
“我们完全复制了宝洁公司的代理商制度。还有一个启发我的人是周鸿祎，他是中国互联网公司第一个发展代理商团队的人，3721当年为什么能卖到几个亿?因为它有5000人的代理商团队。所以我们就做省级代理、市级代理、县级代理，原则上我们卖任何东西都能卖得出去。”
综合来看，樊登读书会有两个把手：第一个把手是内容生产;第二个把手是线下代理和社群服务体系。
内容生产的第一点，樊登读书会是单一IP，内容具有极致感，深入浅出、寓教于乐的功力，具有极强的差异度和辨识度。樊登说过：“我们所讲的是共同点或者原则就是，内容非常重要、但学校基本不会讲，比如亲子沟通、夫妻沟通、领导力、营销、创业等等”。
樊登读书会只讲三类书，事业、家庭、心灵。“这三个层面的工具性、实用性最强，能够很快被读者接受，并投入到行动中去，心灵鸡汤类的书绝对不能讲，判断一本书是不是心灵鸡汤，关键看他有没有详实科学的论证。”
“很多人把我们称为知识付费，其实本质上我们做的是教育。这个行业非常难做，它的内容要求非常高，一个老师讲课好根本不够，最多是听众不退费，但是发展不起来。一定要讲到让听众有冲击力，马上把我老公拽过来听，再给公公婆婆每人办一张卡，这才是支持付费真正的门槛。”
内容生产的第二点，讲书属于二次创作，相对于原创来说，它的可复制性会大幅度提升。不需要向出版社付钱，反倒是出版社纷纷的主动找上门来。所以在内容生产环节，最大的成本其实是樊登自身的时间和精力成本。
内容生产的第三点，在线一对无穷多，它是以录播为主，内容无时效性，可沉淀复用，极低的边际成本。
再来看它的第二个把手，庞大的线下代理和社群服务体系。线下分会承担两层职责，拉新和社区服务。
代理商一次性购买下整个区域的代理权，经手客户的电话号码归属地是这一区域的话，那么他们经手的所有业务，包括线上业务都有利润分成。所以樊登读书会的第一桶金就是代理费。因为代理费交过来后，这帮人干活悔非常拼命。分会的业务拓展，2C和2B并进。B端这一块，包括了银行、地产、运营商，当地的大企业等等，后者籍此用来开展用户运营和客情维护。
分会目前基本上是采取非排他制的，也就是说地方的分会是可以代理其他知识付费平台的业务。樊登关于这一点自己曾经提到，“如果读书会对每位代理商都进行非常严格的管控，规定它们只能卖我们自己的产品，就无法调动他们的积极性和灵活性，最终会导致樊登读书的发展陷入停滞，甚至变得十分脆弱。每个代理商都是一个独立的子系统，拥有自己的活力，会为了自身的生存而不断努力，打造出属于自己的强项，而不是过于依赖母系统，给母系统带来潜在的风险。”
增值业务开发，樊登对各地的管控实际上还是比较紧密。特别值得注意的是各地的分会手握用户资源，通常不会满足于收取会员费，天然具有开发增值服务的诉求。这一类需求，部分由总部牵头统一实现，地方参与分成。同时，地方分会也会基于支撑的用户群体发展自己的业务，总部对这一块似乎采取较为包容的策略。
作为企业的樊登：活学活用、生态型
我们理解它是一家将各类模型活学活用的企业，他讲这些书不是只讲给别人听的，他自己是首先在实战验证过的。
正如樊登所说，“我们所有做樊登读书的经验和方法论，全部来自于我们解读过的那些书，那些书不一定是对的，但至少比我们自己瞎想的强，第一本是《反脆弱》，第二本就是《联盟》。”
樊登本人平时只负责定战略、做内容。他平时在北京，团队在上海，他说自己也几乎不去，一个月能够去一两次公司。CEO负责搭建并运营了线上的这套体系。“我们已经孵化出了9个子公司，有面向企业用户的、面向老年人的、面向小孩子的、有商城、有书店、有社群等等。”
有一次在混沌的一次演讲里，樊登提到“一个赋能型的领导者必须学会成为一个园丁，而不是一个象棋手。什么意思?象棋手得想好每一步，一招错了全盘皆输，就是你把脆弱性全部集中在自己身上，你不能够犯错，但如果你能够想象你的公司是一个花园，哪能长出苗来你不知道，所以你的任务，就是让它拥有肥沃的土壤，让大家开开心心，然后努力干活。”这是他理解的生态型，这是他反复强调的一种经营理念。
核心价值和商业模式分析
首先，在泛情感和精神消费的大潮中，樊登读书会切了一个特定且较为大众的人群。他们的学习意愿比较强，学习能力相对较弱，而它提供的价值是帮助你从头到尾的打理读书这件事情。
一年读50本书，具体读什么书我帮你定，你读不懂没关系，拆解好读给你听。你怕自己坚持不下去，先掏365块钱，要是不听这个钱就打水漂了。
其次是他律的价值。绝大部分人包括我们自己，人生的绝大部分时刻是缺乏自律能力和自律精神的，尤其是在一个选择极大丰富的时代。他律的价值就此凸显。
会员制、课程化、私教的一个关键价值点，是把缴费、服务交付、学习过程分装，使之成为一个强制性的、他律的学习过程。
而日常的碎片化的阅读、浏览，最大问题是在于过于的随机碎片化，优质深度的内容通常被扔进收藏夹，就是打入冷宫并无限期的延后，至于购买书籍和电子书，价值在于结构化和系统化，最大问题是缺乏外部的强制力，纯粹靠自律。
第三，独特的商业模式。它的会员制模式本质是降低了选择成本，一边是中等需求刚性、低客单价、中等续费率;一边是极低的边际成本、高毛利、单一的超级IP，相当于只有樊登一个老师的超级的大班课。
第四，知识付费和深度服务的结合。这是樊登读书比竞品做得更好、做得更快的地方。
需求本质上是学习，是成年人的学习，是成年人的非考证考级类硬杠杠的学习。它属于重要而不紧急的事情，它的普适性是比较高的，它的刚性是一般般的，持续性也是一般般的。
至于用户的终身价值，它的客单价比较低，结合需求刚性和持续性，一般它的用户的终身价值也是一般。这也符合我们对成年人泛知识学习、图书出版这个行业的一般性的理解，算不上一个特别厉害的行业，本质上属于图书出版物的衍生产品导读功能，而图书出版大概是1年800多亿营收的市场容量。
价值提供，是单一IP、单一老师的超级的大班课，内容标准化输出。所有人进来都是一年这50本书，每本书的解读方式程序化，从而可以实现每周一本的生产效率，它的内容基本无时效性，有利于无期限的沉淀和复用，是在线录播这样一种形式。
最后是价值传递，读书这件事本身以及樊登的这样一种独特的组织方式，都需要推一把，所以就有了庞大的线下代理团队，相当于拿出营收的40-50%做市场，同时这个团队承担了线下的社群活动，增值服务，也就是销售加服务的团队。
樊登模式的问题和挑战
樊登读书会的确是这几年知识付费里非常值得研究的、也非常值得尊重的一家企业创新案例，但是它依然面临其问题和挑战。
第一是需求。成年人读书学习本质上的非刚需属性、间歇性、缺乏延续性。相比较柴米油盐房车医药之类，它的用户需求的刚性、生命周期和ARPU值，都不宜过度乐观。
以宝妈为例，家长在这个问题上的痛感呈间歇性，刚需往往发生在亲子关系发生严重冲突之际(个体差异大、随机)和升学节点(具有极强的规律性、间隔长)。它的频次偏低，持续性的会员付费模式恐怕存在较大的难度。
第二，樊登的这一特定的读书模式具有几大矛盾点。
普适性的产品和个性化需求的矛盾;
用户升级和现有产品相对稳定的用户定位的矛盾;
短暂的有用性和绝大部分人终究无法被教育被改变这样一个中长期的事实之间的矛盾;
这些矛盾都将影响它的续费。
第三，庞大的线下分会体系的盈利压力和管理压力。尽管樊登读书会在这方面应该说走在国内绝大部分企业的前列，但是依然面临着庞大的这么一个体系的盈利和管理的压力。
第四，反脆弱信仰者的脆弱性。它的单一IP，内容生产的持续竞争力和品牌声誉安全等都是非常脆弱的，进而会影响用户的忠诚度。
作者：汪震宇 天使湾创投合伙人，天使湾创投有一个特点，创始人阿迪(庞小伟)和核心团队成员几乎都是创业出身。我自己曾参与国内最大区域互联网社区19楼的创业，担任董事兼副总。
天使湾创投是国内领先的早期投资机构，天使湾从事早期投资近10年，投资了将近200家企业。关注“消费+科技”，曾投资大姨妈、下厨房、洋码头、极验验证、一手、IMTOKEN、聚玻网、河小象、书链、生鲜传奇、易买工品、Timing等项目。
